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En optant pour une école démocratique dans un contexte décentralisé, le Mali a, peut-on dire, opéré un choix clair quant à l’importance du rôle et de la place des collectivités territoriales pour un changement profond, et renforcé ainsi son système.

Malgré les difficultés rencontrées ça et là, il est reconnu que cette décentralisation s’est concrétisée par une série d’évolutions significatives sur les plans juridique, institutionnelle, politique et sociale. Ce qui a surtout été possible grâce à l’engagement décisif des partenaires techniques et financiers.

Dans tous les milieux, la décentralisation dans l’éducation est aujourd’hui un acquis irréversible, soutient-on. Mais à condition que l’on reconnaîsse que l’école malienne ne se développera que si les collectivités territoriales jouent effectivement leurs rôles et responsabilités.

Aussi, un arsenal de textes législatifs et règlementaires -soit, au total, une vingtaine de lois et décrets- modifiant considérablement la donne politico- administrative et institutionnelle, ont été élaborés et adoptés.

Sur le plan administratif

L’organisation territoriale du pays a été revue. Les arrondissements ont disparu, laissant la place aux communes et collectivités territoriales de base constituées de villages, quartiers ou fractions repartis sur tout le territoire national.

Les cercles et les régions ont été transformés en collectivités territoriales. Ainsi a-t-on assisté à la mise en place de 761 collectivités territoriales reparties en trois catégories : les Communes (au nombre de703), les Cercles (49), les Régions et le District de Bamako (8 et 1).

Sur le plan institutionnel, plusieurs dispositifs ont été mis en place, au centre desquels se trouve la Mission de Décentralisation et des Réformes Instiutionnelles (MDRI). La MDRI, dont le travail s’est achevé en 2000, avait pour mandat la conception et la préparation de la mise en oeuvre de la décentralisation.

Dans ce cadre, elle a mené les études de base, initié l’arsenal juridique de la réforme et travaillé à la mobilisation et à l’implication de tous les acteurs dans la réforme : services étatiques, organisations de la société civile, leaders communautaires et partenaires techniques et financiers.

Le relais de la MDRI est assuré par une série de structures : le Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales (MATCL), le Ministère chargé de Fonction Publique et de la mission d’Aménagement du Territoire (MAT).

Sur le plan politique, la gestion des nouvelles collectivités territoriales est assurée par des organes élus au suffrage direct (pour les Communes) et indirect (pour les Cercles et Régions) par les populations au scrutin plurinominal, pour un mandat quinquennal.

Ainsi, depuis le démarrage de la réforme, trois élections ont eu lieu : en 1992, uniquement pour les 19 Communes urbaines, en 1998 et 1999 pour l’ensemble des collectivités territoriales. Les dernières élections communales du 30 Mai 2004 ont été l’occasion d’harmoniser les mandats des anciennes et nouvelles Communes.

Sur le plan social, à travers les organes élus des collectivités territoriales, les populations assurent la définition des priorités, la programmation et la réalisation des services sociaux de base, parallèlement aux réalisations des départements sectoriels de la santé, de l’éducation de l’hydraulique, du développement social et de certains partenaires techniques et financiers.

En définitive, du rappel des évolutions majeures du nouveau processus de décentralisation, il ressort qu’à l’heure actuelle, le but fixé par la réforme est largement atteint grâce à la première phase de sa mise en oeuvre, à savoir, l’installation de la décentralisation à travers la mise en place des collectivités territoriales, avec des organes élus sur tout le territoire.

Pour mieux couvrir le territoire, le nombre de services déconcentrés a été augmenté de 9 Directions. La décentralisation de l’éducation est aujourd’hui un acquis, irréversible. Elle est la voie la plus efficace pour faire face à la quête d’éducation des populations.

Des avancées certaines ont été enregistrées, avec la mise en oeuvre de la planification ascendante, qui permet de prendre en compte les préoccupations locales dans les plans d’action au niveau central ; le renforcement des capacités des acteurs des services déconcentrés et décentralisés ;

l’atténuation marquée dans les relations APE-CGS ; la disponibilité de modules de formation validées dans la gestion de l’école en mode décentralisé ; la disponibilité d’outils d’appui-conseil (guide d’élaboration de projet d’école, cahier des charges, manuel de procédures et de gestion des points d’eau…).

Cette planification ascendante tient aussi compte de la mise en place de mécanismes de financement des activités des CGS, à travers l’Appui Direct à l’Amélioration des Rendements Scolaires (ADARS) et la gestion des points d’eaux ; l’intégration des activités des CGS dans les plans d’action des CAP ; et l’amélioration des Plans de Développement éducatifs des Communes (PDCom).

Mais bien des difficultés ont été rencontrées par les différentes catégories d’acteurs :


Au niveau des services déconcentrés

Il s’agit de la difficulté de céder certaines responsabilités qui étaient assurées par certains acteurs, tels que le recrutement des enseignants contractuels, l’organisation des examens, le choix des sites de construction des salles de classes… etc. Les compétences concernent leurs nouvelles fonctions d’appui aux collectivités locales.

Au niveau des collectivités territoriales

Il s’agit du manque de préparation à l’exercice des compétences transférées ; du manque de ressources humaines et financières ; de l’accès et l’appropriation des informations nationales ; de l’insuffisance de plan de développement éducatif. Aussi, les Communes s’appuient sur leur PDSEC (plan de développement communal).

Au niveau d’autres acteurs

Il s’agit de la difficulté de l’Association des Parents d’Elèves(APE) à se repositionner sur leurs nouvelles fonctions au niveau local.

Les parents d’élèves participent aux CGS, mais les acitivités propres aux APE sont pratiquement inexistantes. Il faut donc poursuivre les activités de renforcement des capacités à travers des actions cohérentes et adaptées de formation et de conseil à l’endroit de leurs élus et de leurs agents.

Les rôles et responsabiltés des élus seront également développés par le transfert effectif de nouvelles compétences, lorsque le cahier des charges sera finalisé. La gestion des enseignants contractuels, par la fonction publique des collectivités territoriales, qui va inciter les jeunes à se faire recruter au niveau régional et local, permettra une bonne gestion de la mobilité et de la carrière des enseignants contractuels.

Pour les collectivités territoriales, il s’agira de recruter des conseillers techniques en matière d’éducation. La déconcentralisation des services techniques de l’éducation est indispensable à la décentralisation qui, par ailleurs, la légitime. Ainsi, il ne saurait y avoir de véritable décentralisation sans une réelle déconcentration.

Il s’agit de renforcer les capacités des académies d’enseignants et des Centres d’Animation Pédagogique (CAP) et d’en créer d’autres, pour une gestion de proximité plus poussée par les académies et les Centres d’Animation Pédagigique.

Pour la dévolution des infrastructures et équipements scolaires aux collectivités territoriales, il faut faire prendre, par les départements ministériels concernés, des instructions interministérielles, pour la mise en oeuvre correcte du cahier des charges.

Il faut renforcer les redistributions des rôles et responsabilités entre le ministre de l’Education Nationale et ses services, aux niveaux régional et local; la conception, l’orientation, l’évaluation de la mise en oeuvre des politiques; la réadaptation continue des outils méthodologiques au niveau du suivi- accompagnement de la maîtrise d’ouvrage du développement de l’éducation aux niveaux déconcentré, régional et local.

La déconcentration induira une pyramide normale des ressources humaines et financières du ministre de l’Education Nationale, c’est-à-dire des transferts de responsabilités, de gestion plus grandes des ressources humaines et des budgets plus importants, de la base au sommet.

Concernant le renforcement du partenariat, les citoyens ont aujourd’hui peu d’intérêt pour le développement de l’école. Le développement de la citoyenneté locale est un pan indispensable pour la décontralisation de l’éducation.

Il s’agit de trouver les moyens d’une plus grande implication des populations dans les prises de décision locales, par une participation organisée et pérenne à la préparation et à la gestion des équipements scolaires.

La mise en place des commissions éducatives élargies permettront une analyse plus approfondie des problèmes de l’école et d’avoir les avis de tous les services techniques et de tous les acteurs concernés. Seule cette gestion partagée et concertée permettra d’anticiper ou d’éviter beaucoup de crises.


Laya DIARRA

15 Mai 2008